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李碧浩:汽车后市场数字化的机遇与挑战

8月19-20日,由AC汽车主办的“终端与布局·2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”,在北京丽都皇冠假日酒店举行。车店无忧创始人李碧浩先生作为受邀嘉宾,以《汽车后市场数字化的机遇与挑战》为题,发表演讲。



数字化转型将掀起新一轮产业革命浪潮
随着国际政治和经济环境不确定性增强,全球化进程开始放缓,而发展模式也从外延式增长转向内涵式增长。数字化已成为必不可少的连接器和转换器。加上互联网原生代的工作和生活方式进一步倒逼,企业不得不做出对原有的生产和服务模式进行数字化升级。


全球数字化转型支出持续增长,智能制造、物流运输、零售服务占了数字化转型支出接近一半的份额。


中国汽车后市场数化转型迫在眉睫


什么是数字化转型?

数字化转型是通过科技手段将现实世界与数字世界融为一体,重塑产品和服务、重构商业模式、重新定义核心竞争力。

数字化包括但不限于:信息化、在线化、数据化和智能化。

01.数字化转型帮助企业降低对人的依赖,降低交易成本和管理成本;

02.数字化转型帮助企业沉淀数字资产,提升企业价值减少数字资产流失;

03.数字化转型帮助企业升维发展,形成新的核心竞争力。解决信息不对称,升维发展,降维打击。


汽车后市场的数字化蓝图



汽车后市场产业数字化的六大误区

我们很多企业,对数字化转型的认知是非常不到位的,根据过去多年的项目经验,我作了一些总结,我把它称为六大认知误区。
第一个误区,漠视甚至抵制数字化。大家可能觉得不可思议,事实上咱们这个行业还存在很多反智的认知。数字化有什么用?花拳绣腿,还不如我过去的经验有用。


第二个误区,脱离原有的业务基础,为了数字化而数字化。最近流传一个段子说,过去几十年凭运气赚来的钱,这两年凭本事亏光了,用来描述我们行业里的一些现象,是非常形象的。大家经常说汽车后市场水很深,我告诉大家,IT行业的水更深。如果说汽车后市场到处是坑,那么IT行业就到处是深渊,掉进坑里还可以爬起来,掉进深渊你就万劫不复了。数字化转型大家一定不要脱离自己的主业,进入完全陌生的数字化领域,没有产业的根基,数字化转型是无从谈起的。

第三个误区,过于看中工具和技术,忽视工具和技术背后的逻辑。我们很多老板一谈数字化,就想到要买软件,搞开发,是用这个技术还是那个技术。这个就跟学武功一样,总是在考虑是用刀厉害、还是用剑厉害,真正的高手,不在乎用刀、还是用剑,他在乎的是克敌制胜的根本方法。


第四个误区,重视营销获客手段的数字化,忽视运营管理的数字化。数字化时代,企业研究获取流量、流量转化、集客营销的工具和方法是需要的,我看到我们很多的后市场企业,特别是做美容用品、油品的企业,一天到晚微信营销、拉会员转介绍、洗脑式的会议营销,搞得像传销似的。营销是需要的,但是搞过了就不好了,不注重企业运营管理能力的提升,内部的基础没打好,客户终究还会流失。


第五个误区,领导参与和支持的尺度把握不好,要么过度干预,要么做甩手掌柜。数字化转型是一把手工程,大领导是必须要参与的,但是参与到什么程度非常有技巧。如果你是专家,而且时间允许,深度参与是可以的。如果不是,那一定要找对负责人,在负责人在充分理解老板意图的情况下,给与充分的信任和支持。

第六个误区,数字化转型的时间和节奏控制不好,要么反应太慢,要么急于求成。有的领导贪大求全,希望什么都规划好,毕其功于一役,这种情况是很难的。有的领导急性子,头脑一热马上就干,没有充分的准备和规划,做了一堆烂尾工程。

结论:企业之间的数字化鸿沟归根结底是由企业领导人的认知差异决定的。


产业互联网时代的数字化生存策略


第一,企业数字化战略与企业长期发展战略要相匹配。
企业是要拥抱变化?维持局面?还是要退出卖掉?这个很关键。任何企业其实跟产品一样,都是有生命周期的。在竞争如此激烈的情况下,行业整合加速的背景下,我们拥抱变化,态度是好的,但是你是要结合企业的实际情况,从企业所处的背景下来决策。企业发展到一定阶段,利润收缩,无法维持局面,我选择退出,这是很正常的经营策略。我们中国的企业非常的执念,硬是要在企业的生命周期做出逆向的选择。我们会看到很多企业,其实面临很好的机会,别人伸出橄榄枝,完全可以退出卖掉,今后可以有更大的发展机会。但是如果说一定要选择坚持,我要在这个行业做长期的打算,那OK,你就要下决心拥抱变化,数字化的战略跟企业经营战略一定是要匹配的。


第二,企业数字化战略最重要的是定位和路径选择。
如果决定了要做数字化转型,我们是选择利用平台?是参与共建平台?还是主导搭建平台?这是很重要的选项。小一点的企业,选择跟随利用平台,这没有太大的问题。中型的企业,到底是加入一个平台,还是找人一起来做,还是自己独立做,这个是要考虑的。
通常比较大的企业,会选择主导搭建平台,但并不是所有的企业都适合主导搭建平台。前几天跟几个厂家也在聊,大家看到快准、三头六臂,从厂家的身份转变成供应链平台,融到很多钱,非常的羡慕。导致很多的厂家开始往供应链平台转型,这好像已成为一个趋势了。但是我们冷静来看,一个行业不可能容纳很多的平台,厂家真正的本质工作是什么?做好自己的产品,把质量提升,这么多的平台供你选择,帮你卖货有什么不好?
还有一些很小的企业,是不是就没有机会?我看也未必,有的时候可能在一个行业你看到天花板,这个结果不是你想要的,你选择跳出原来的局面,做一个高举高打的事情,这未尝不是一个机会。


第三,如何参与共建平台?
我们今天在座的各位,还有行业内很多的企业,大家都在组建各种联盟,做连锁。这个时候,大家可能就要搭伙,搭建信息系统,搭建数字化平台是必不可少的。我首先要告诉大家一点,就是做产业互联网和我们做电商原来的逻辑是很不一样的。电商的底层逻辑是要去中间化,渠道越短越好。用搞革命来比喻的话,有点像阶级革命,它是要把这个阶级点拿掉。如果做产业互联网,就是不一样的逻辑,产业互联网是从上游的厂家,中间的配件商,到下游的门店,你其实是要把它连成一片的,所以你是每个环节都要团结一些人,每个环节你又要对抗另外一些人,它其实更像是一个山头,这个山头其涵盖了整个产业链从上到下的各个节点。从这个方面来讲,我们做产业互联网的难度其实比做电商互联网的难度要大,我不知道大家是否考虑这个问题。用一句话说,联盟联起来到底做什么?是做电商平台还是做产业互联网?这是一定要思考的。
第二个就是我们联合起来共建平台,我是用什么样参与的身份?如果仅仅是出钱找职业经理人团队去做,这有点像凑份子钱一起去做点什么,把做好东西给我用,这是一种。还有一种就是我是彻底的融入,我也看到我们现在很多的一些配件经销商,大家就是彻底的放弃原来自己的主体,成立合资公司,甚至把自己的主业财报并到这个平台里去,基本上是义无反顾,这可能就是一种破釜沉舟的做法。
那么共建平台为什么要特别多讲这个东西?系统做得好不好,你把平台放在什么位置,跟你企业未来的发展有很大关系。就比如,我们要做一个房地产项目,如果一上来,大家跟你谈我们的这个砖瓦从哪来,水泥从哪里来,这个如何施工建设,这个事情开局就有点不对了。有很多的联盟找我们去谈,说李总,我们要建一个电商平台,你帮我们出出主意。我说你的顶层设计,组织分工,你的预算,包括你的未来的发展的商业模式,还没有规划好,就考虑系统怎么做,软件怎么建开发,要什么功能,其实有点为时过早,这是我看到的一些问题。
还有一点就是说,我们合作是为了规模扩张还是质量提升?这也是我们一起共建平台需要考虑的。我们很多企业现在一起合作,其实有点像在平面上在做一个拼图,把规模相当的企业加总起来,这种加总,对行业有没有意义?肯定是有,但还不够。实际上今天的平台不仅仅是规模之争,它还是维度的提升。像康众、快准、三头六臂这样的平台,他们在不断的加强自己的组织能力和系统建设,从原来的一个平面上的扩张,已经变成立体上的升维。大家想说共建平台要做一个数字化平台的话,一定要考虑有没有在原来的拼图规模上,做一些不一样的东西出来,我认为这是我们做数字化升级的很重要的考虑。


第四,如何主导搭建平台?
大家都希望能够成为平台的主导一方,这里面的竞争也是非常激烈的。实际上不是所有的企业都可以主导搭建平台,大家一定要非常清楚,很多平台其实在还没有开始打仗的时候,已经看得出胜败局。搭建平台有三个要素,最重要是领导人的认知能力,然后是组织能力和系统能力。如果平台的领导人不是站在行业的角度看问题,仅仅把它当作一个生意的话,这个事情是很难做大的。你如何团结成千上万的跟随你的人?如何面对资本的碾压?一定是有非常大企业家格局的人,才可以做这个事。我看到很多配件经销商都在举旗,希望主导搭建平台,这个事情一定是要有基础的。我把这张图归纳一下,叫一体两翼。领导的认知能力是决定性的,两翼一方也就是组织能力,另一方是系统能力。目前我们很多做得好的平台,强项多数都是在组织能力,把地方小的经销商都纳入到自己的旗下,然后打鸡血一样,把自己很多的东西都贡献出来。目前国内大的易损件平台,也就是几百家门店,销售也不过几十个亿。如果我们真的超过2000家门店,可能需要上万人的规模,后市场的企业有没有能力调动上万人的规模打仗,这是个问题。上万人规模的供应链平台,收入不过几十亿,成本是很难覆盖掉的,大家可以算一个帐。第二个能力是数字化的能力,当你企业达到一定的规模时候,一定要考虑如何减压,如何用机器替代人,如何依靠系统扩张。如果做到百亿的时候,就用两三千人,这个扩张是有价值的。如果做不到,所有的规模扩张都是有问题的。


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