数字化视角看线下门店如何与平台差异化竞争?

2019/12/9 11:44:56 / 2020

优质线下门店应该避开与平台的“流量”争夺,而应该将有限的资源投入到发掘并服务更有价值的用户群体身上,做“差异化竞争”策略,细分客户、做好老客户和长龄车服务,构筑门店未来核心竞争力。


从去年到今年,几乎所有人都在问同一个问题:客户都去哪里了?我想利用这个机会,一起来找找原因。
 
用一句话来概括就是:车主在店年平均维保支出金额大部分下降,但连锁百强大多数企业的营业额同比仍在增长,增长的动力则主要来自新客户的增加。
 
当问及连锁企业扩张的最主要动力时,首选的还是“有较好的客户基础或客户来源”。但现实是残酷的,进厂台次下滑是2019年众多维修门店老板们普遍面对的问题。回到开头的问题——流量和客户究竟去哪儿了?我们认为原因主要有三点:


1、新车销量连续第二年下滑,导致主机厂和4S对存量市场的争夺更激烈,买新车送保养现象越来越多,而4S体系仍然吸引近70%的车主用户;


2、车主维保频次下滑。主要来自两点原因——一是车主每年平均行驶里程下降较快,二是车主维保间隔时间在拉长。根据AC汽车与汽车之家汽车点评针对4000多名车主的线上调查显示,仅有16.7%车主选择在5000公里以下去保养,这个数据应远低于3年前。


3、车主去了互联网平台的连锁体系,这也是诸多门店老板“怒气”发泄在前者的主要原因——低价、恶性竞争搅乱市场,让大家都赚不到钱。


这种情绪的发泄对事实及未来发展态势没有任何帮助,站在独立第三方角度考虑,我们要思考两个重要的问题:


1、越来越多车主往平台上集中的趋势是否不可避免?


2、平台是否会因此绑定车主、在线上做更多购买决策并在其线下连锁体系做更多服务?


对这两个问题的回答,将有利于帮助我们看清未来中国汽车后市场发展趋势。


美团创始人兼CEO王兴在去年的世界互联网大会上指出,数字经济分为需求侧的数字化和供给侧的数字化,需求侧的数字化比较容易实现,而供给侧的数字化刚刚开始。这句话给了我们一些思考的启发:当一个领域能快速数字化时,或迟或早将成就一个平台的崛起。


当我们在不可避免地谈论数字化时,身处汽车后市场的我们,应该重视以下三个问题:


第一,我们站在谁的角度谈数字化?


第二,汽车后市场哪些是可以数字化的?


第三,线下门店在需求数字化方面,有哪些优势?


过去,我们站在平台角度谈数字化时,自然而然会推导出具有平台实力和潜力的企业,将以用户为核心,打造生态圈。但是这一进程没有想象中的那么顺利,原因就存在于我们上述三个问题之中。


1、过去近20年的新商业成长轨迹证明,凡是能快速数字化的商品零售和轻决策的服务电商,都能成就平台的快速发展,如阿里、京东和美团。


2、电商平台体系的线下连锁增速明显,核心在于洗车、换油、轮胎等标准化项目上,能快速实现“需求端数字化”。


3、这也成就平台或以洗车、换油、轮胎等标准化项目为核心的“单品巨头”型连锁,这本是主机厂和润滑油轮胎等零部件企业发力区,但电商平台体系的连锁对其造成不小冲击。


4、相比其他领域,汽车后市场需求端的“数字化”进程复杂,预计要分三个阶段,这为其他参与者带来竞争机会。


虽然互联网平台的连锁体系数量不多,但是增速最高。而随着今年新康众宣布“天猫养车”入场,预计明年将会迎来更猛烈的冲击。
 
我们如果把洗车、换油、换轮胎等以商品为主,消费者直观可视地了解什么时候该更换、可以去哪里购买服务称为“需求数字化1.0”阶段,那么这个阶段就是以途虎、天猫、京东等为代表的平台的优势所在:他们拥有大量用户、拥有雄厚资金,而且年轻用户也倾向于在线上购买。

但是,作为车主,我个人对服务企业的需求不仅限于“我知道该做什么服务”——这相当于去医院告诉医生我得了什么病、吃什么药,而更希望门店“为车辆检测并诊断,并提出维修保养建议”,然后我再决定是否要做这些服务、以及在哪里做这些服务。通过“检测发现需求——信息透明,告知车主——决策并进行服务”,我们称之为“服务为主的数字化需求2.0阶段”。


但这并不意味着平台在“需求数字化2.0阶段”无所作为,我相信他们为进一步发掘客户需求,与上述各品类的生产商做深度研发,结合车辆维保手册规定的保养里程数,将服务产品化,并推送给技师做进一步检测,然后引导在线上购买——只是这一操作更为复杂,无法像1.0阶段那样取得可预见的成绩;另外,当平台的线下门店靠数量以获得盈利能力时,技师可能根本没有时间去做详细的“检测”这一需求挖掘。


所以,针对上面提到的两个问题,我们的初步判断是:客户在洗车、换油、换轮胎等标准化项目上,一定会越来越向平台及大连锁集中,而在更多服务项目的决策上,则取决于平台与线下企业谁能将“需求数字化2.0”做好、抢先占领车主心智。


顺便提及下,“需求数字化3.0阶段”,应该是以车联网为代表的主机厂的机会,车载电脑能及时发现并分析问题,将所有问题传送至主机厂服务器。


回到“数字化需求2.0”阶段,优质线下门店应该避开与平台的“流量”争夺,而应该将有限的资源投入到发掘并服务更有价值的用户群体身上。这里举两个案例供大家参考:


1、笔者与入选“连锁百强”的贵州一家企业老板交流时,后者告诉我们,分析数据发现20%多的客户贡献了70%多的利润,之前曾试过加大对中低端车辆的引流和服务,但是成本同时增加,流量大了,反而影响对优质客户的服务体验。现在考虑只针对豪华车高端车进行服务。


2、上海一家AC汽车“连锁百强”企业负责人交流时,对方告诉笔者,当大家都在拼命引流时,他们企业盈收和利润主要来自老客户单车产值的提升。老板们不凡问自己及店长一个问题:“开了3年以上的门店,周边还会有多少是新客户?”


举例并不是为了说门店引流不重要,不同类型、不同时期开业的门店都有不同的打法。但是相比平台的流量优势,线下门店应该做“差异化竞争”策略,细分客户、做好老客户和长龄车服务,构筑门店未来核心竞争力。按照成熟市场经验,当平均车龄进入6-10年时,将迎来大量上述表格中提及的服务需求。


最后需要重点提及的是,以阿里为代表的平台对“场”有一层新的定义:线下门店不仅仅是成本中心,还是流量中心,区别在于要将客户拉到线上去运营,好处是线上能低成本、高频次地与客户沟通,自然能提升成交概率。


这也是我们此前问题提到的,门店将“需求数字化”的价值所在。区别在于,门店要将以前只关注“人”,转变为关注“人+车”:关注人容易导致在执行层面,过度集中在商品营销,导致过度营销——从而导致企业片面追逐流量,导致同行之间恶性竞争。


而关注“人+车”,核心在于经营的本质——为客户创造价值:车辆到店进行认真检测,记录数据并按照是否影响车辆安全进行分级,推送给消费者,让后者透明消费;这些车辆状况数据可以通过在线运营、精准服务,以促进成交。
 
  • 检测结果在线

  • 维修方案透明

  • 车主自助选择

  • 破除信任难关


站在线下企业角度谈数字化,我们发现门店的价值和优势明显,核心在于能否将其落地执行,关键还在于人。从连锁角度看,促进我们发展的第一动力当然是“客户”,其次是“技师和员工”——好的技师和员工可以将服务落地、促进客户信任、赢得口碑,间接带来用户——这件事可能需要花更长时间,但是成本是最低的、效果也应该是最好的。


文章来源:AC汽车
 

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