优质线下门店应该避开与平台的“流量”争夺，而应该将有限的资源投入到发掘并服务更有价值的用户群体身上，做“差异化竞争”策略，细分客户、做好老客户和长龄车服务，构筑门店未来核心竞争力。

从去年到今年，几乎所有人都在问同一个问题：客户都去哪里了？我想利用这个机会，一起来找找原因。
 
用一句话来概括就是：车主在店年平均维保支出金额大部分下降，但连锁百强大多数企业的营业额同比仍在增长，增长的动力则主要来自新客户的增加。
 
当问及连锁企业扩张的最主要动力时，首选的还是“有较好的客户基础或客户来源”。但现实是残酷的，进厂台次下滑是2019年众多维修门店老板们普遍面对的问题。回到开头的问题——流量和客户究竟去哪儿了？我们认为原因主要有三点：

1、新车销量连续第二年下滑，导致主机厂和4S对存量市场的争夺更激烈，买新车送保养现象越来越多，而4S体系仍然吸引近70%的车主用户；

2、车主维保频次下滑。主要来自两点原因——一是车主每年平均行驶里程下降较快，二是车主维保间隔时间在拉长。根据AC汽车与汽车之家汽车点评针对4000多名车主的线上调查显示，仅有16.7%车主选择在5000公里以下去保养，这个数据应远低于3年前。

3、车主去了互联网平台的连锁体系，这也是诸多门店老板“怒气”发泄在前者的主要原因——低价、恶性竞争搅乱市场，让大家都赚不到钱。

这种情绪的发泄对事实及未来发展态势没有任何帮助，站在独立第三方角度考虑，我们要思考两个重要的问题：

1、越来越多车主往平台上集中的趋势是否不可避免？

2、平台是否会因此绑定车主、在线上做更多购买决策并在其线下连锁体系做更多服务？

对这两个问题的回答，将有利于帮助我们看清未来中国汽车后市场发展趋势。

美团创始人兼CEO王兴在去年的世界互联网大会上指出，数字经济分为需求侧的数字化和供给侧的数字化，需求侧的数字化比较容易实现，而供给侧的数字化刚刚开始。这句话给了我们一些思考的启发：当一个领域能快速数字化时，或迟或早将成就一个平台的崛起。

当我们在不可避免地谈论数字化时，身处汽车后市场的我们，应该重视以下三个问题：

第一，我们站在谁的角度谈数字化？

第二，汽车后市场哪些是可以数字化的？

第三，线下门店在需求数字化方面，有哪些优势？

过去，我们站在平台角度谈数字化时，自然而然会推导出具有平台实力和潜力的企业，将以用户为核心，打造生态圈。但是这一进程没有想象中的那么顺利，原因就存在于我们上述三个问题之中。

1、过去近20年的新商业成长轨迹证明，凡是能快速数字化的商品零售和轻决策的服务电商，都能成就平台的快速发展，如阿里、京东和美团。

2、电商平台体系的线下连锁增速明显，核心在于洗车、换油、轮胎等标准化项目上，能快速实现“需求端数字化”。

3、这也成就平台或以洗车、换油、轮胎等标准化项目为核心的“单品巨头”型连锁，这本是主机厂和润滑油轮胎等零部件企业发力区，但电商平台体系的连锁对其造成不小冲击。

4、相比其他领域，汽车后市场需求端的“数字化”进程复杂，预计要分三个阶段，这为其他参与者带来竞争机会。

虽然互联网平台的连锁体系数量不多，但是增速最高。而随着今年新康众宣布“天猫养车”入场，预计明年将会迎来更猛烈的冲击。
 
我们如果把洗车、换油、换轮胎等以商品为主，消费者直观可视地了解什么时候该更换、可以去哪里购买服务称为“需求数字化1.0”阶段，那么这个阶段就是以途虎、天猫、京东等为代表的平台的优势所在：他们拥有大量用户、拥有雄厚资金，而且年轻用户也倾向于在线上购买。

但是，作为车主，我个人对服务企业的需求不仅限于“我知道该做什么服务”——这相当于去医院告诉医生我得了什么病、吃什么药，而更希望门店“为车辆检测并诊断，并提出维修保养建议”，然后我再决定是否要做这些服务、以及在哪里做这些服务。通过“检测发现需求——信息透明，告知车主——决策并进行服务”，我们称之为“服务为主的数字化需求2.0阶段”。

但这并不意味着平台在“需求数字化2.0阶段”无所作为，我相信他们为进一步发掘客户需求，与上述各品类的生产商做深度研发，结合车辆维保手册规定的保养里程数，将服务产品化，并推送给技师做进一步检测，然后引导在线上购买——只是这一操作更为复杂，无法像1.0阶段那样取得可预见的成绩；另外，当平台的线下门店靠数量以获得盈利能力时，技师可能根本没有时间去做详细的“检测”这一需求挖掘。

所以，针对上面提到的两个问题，我们的初步判断是：客户在洗车、换油、换轮胎等标准化项目上，一定会越来越向平台及大连锁集中，而在更多服务项目的决策上，则取决于平台与线下企业谁能将“需求数字化2.0”做好、抢先占领车主心智。

顺便提及下，“需求数字化3.0阶段”，应该是以车联网为代表的主机厂的机会，车载电脑能及时发现并分析问题，将所有问题传送至主机厂服务器。

回到“数字化需求2.0”阶段，优质线下门店应该避开与平台的“流量”争夺，而应该将有限的资源投入到发掘并服务更有价值的用户群体身上。这里举两个案例供大家参考：

1、笔者与入选“连锁百强”的贵州一家企业老板交流时，后者告诉我们，分析数据发现20%多的客户贡献了70%多的利润，之前曾试过加大对中低端车辆的引流和服务，但是成本同时增加，流量大了，反而影响对优质客户的服务体验。现在考虑只针对豪华车高端车进行服务。

2、上海一家AC汽车“连锁百强”企业负责人交流时，对方告诉笔者，当大家都在拼命引流时，他们企业盈收和利润主要来自老客户单车产值的提升。老板们不凡问自己及店长一个问题：“开了3年以上的门店，周边还会有多少是新客户？”

举例并不是为了说门店引流不重要，不同类型、不同时期开业的门店都有不同的打法。但是相比平台的流量优势，线下门店应该做“差异化竞争”策略，细分客户、做好老客户和长龄车服务，构筑门店未来核心竞争力。按照成熟市场经验，当平均车龄进入6-10年时，将迎来大量上述表格中提及的服务需求。

最后需要重点提及的是，以阿里为代表的平台对“场”有一层新的定义：线下门店不仅仅是成本中心，还是流量中心，区别在于要将客户拉到线上去运营，好处是线上能低成本、高频次地与客户沟通，自然能提升成交概率。

这也是我们此前问题提到的，门店将“需求数字化”的价值所在。区别在于，门店要将以前只关注“人”，转变为关注“人+车”：关注人容易导致在执行层面，过度集中在商品营销，导致过度营销——从而导致企业片面追逐流量，导致同行之间恶性竞争。

而关注“人+车”，核心在于经营的本质——为客户创造价值：车辆到店进行认真检测，记录数据并按照是否影响车辆安全进行分级，推送给消费者，让后者透明消费；这些车辆状况数据可以通过在线运营、精准服务，以促进成交。
 

• 检测结果在线

• 维修方案透明

• 车主自助选择

• 破除信任难关

站在线下企业角度谈数字化，我们发现门店的价值和优势明显，核心在于能否将其落地执行，关键还在于人。从连锁角度看，促进我们发展的第一动力当然是“客户”，其次是“技师和员工”——好的技师和员工可以将服务落地、促进客户信任、赢得口碑，间接带来用户——这件事可能需要花更长时间，但是成本是最低的、效果也应该是最好的。

文章来源：AC汽车